Pris dans la tempête

La montée des taux, les conditions d’accès au crédit de plus en plus strictes, l’inflation et l’augmentation des coûts des matériaux et de la main-d’œuvre ont créé une crise dans le secteur de la construction privée et des équipements collectifs. Cette crise plane depuis plusieurs mois et n’épargne ni les architectes ni leurs agences.

Depuis septembre 2023, de nombreux architectes-dirigeants avec qui je travaille m’ont fait part d’arrêts de chantier, de suspensions de projets et d’interruptions de concours. Paradoxalement, leurs carnets de commandes sont pleins, mais les projets sont à l’arrêt, entraînant des difficultés financières et une pression sur les équipes.

Cette situation extérieure a des répercussions internes sur les agences. Leurs dirigeants jonglent entre le développement de l’activité, la gestion des équipes, la représentation de l’agence auprès des clients et partenaires, le respect des normes et des exigences croissantes, et la direction de projets complexes.

Architectes avant tout, les fondateurs d’agence deviennent dirigeants souvent par la force des choses.  Les associations se font parfois de manière opportuniste autour d’un premier projet, puis d’un second, et se construisent de manière pragmatique autour des études, des chantiers et des compétences au fur et à mesure des années. Édifices fragiles, s’appuyant d’abord sur les arcs-boutants externes que sont les commandes et les projets, les structures des agences sont rapidement ébranlées lorsque la crise survient.

Nous nous retrouvons ici avec Pierre, Gilles et Stéphanie, qui ont créé leur agence après l’école. Ils font face à un paradoxe : une crise qui les incite à réduire les coûts alors que leur carnet de commandes est plein, sans certitude de la mise en chantier de tous les projets engrangés. Cette situation a provoqué des tensions internes, des arrêts maladie, des départs à la source de perte de compétences importantes, des dissensions au sein du groupe des associés et, plus globalement, au sein de l’agence.

Comment traverser cette période difficile tout en préservant l’activité et les compétences de l’agence ? Comment utiliser cette crise pour renforcer l’entreprise et la rendre plus résiliente ?

La force du mycelium

Ni animal ni végétal, le mycélium est, dans la nature, la partie souterraine du champignon.  Il joue un rôle fondamental en tant que véritable bâtisseur de l’écosystème.

Il s’étend de manière concentrique, hyphes par hyphes, à partir d’une simple spore microscopique. Pendant sa croissance, il consomme les matières en décomposition présentes autour de lui et restitue les éléments nutritifs à son environnement. Cela favorise l’aération et la régénération de la couche d’humus, créant ainsi un environnement propice à l’implantation de nouvelles graines et au renouvellement de la vie.

Le mycélium est également un expert en nettoyage moléculaire, capable de dépolluer les sols contaminés par les hydrocarbures, contribuant ainsi à la réhabilitation de l’écosystème naturel de manière impressionnante.

Par le biais de la symbiose mycorhizienne, le mycélium établit une étroite collaboration avec les systèmes racinaires des arbres et des plantes vertes environnantes. Il leur fournit les éléments du sol que leurs racines ont du mal à atteindre, en échange de sucres produits par la photosynthèse. Cette interaction crée un réseau souterrain d’échange de nutriments et d’informations essentiel à la survie des membres végétaux.

De la même manière, dans le contexte des organisations humaines, le mycélium relationnel remplit des rôles cruciaux tels que la régénération, la dépollution, la nutrition du système relationnel de l’organisation dans son ensemble, et la facilitation de la circulation d’informations vitales pour toute l’entreprise.

Au cœur du système relationnel, le modèle SOCLE^®

C’est là que notre intervention auprès de nos trois associés entre en jeu. Notre objectif est de créer, pour eux, un espace de réflexion et de respiration, propice à l’apaisement des tensions et à la restauration du dialogue perdu, afin de réfléchir le plus sereinement possible à l’avenir de l’agence. Quand le monde extérieur devient incertain, il est indispensable de consolider l’entreprise de l’intérieur.

Nous utilisons pour ce travail, le modèle SOCLE^®, élaboré au cours d’années de collaboration avec des dirigeants de tous horizons, qui nous permet d’explorer les cinq espaces relationnels de l’entreprise que sont :

• L’espace des associés : la structure juridique
• L’espace du management
• L’espace de l’organisation
• L’espace des métiers et expertises
• L’espace des relations extérieures

Dans chacun de ces espaces, nous travaillons à redéfinir les rôles, les fonctions et les missions des dirigeants et de leurs collaborateurs, afin que chacun puisse avoir le juste impact au juste endroit de l’organisation et ainsi renforcer le système relationnel, lui redonner un sens et une direction et en faire un nouveau socle de résistance aux chocs et la source des développements futurs.

Associés, serrez les rangs

Pierre, Gilles et Stéphanie commencent donc par examiner les origines de leur association de manière approfondie. Ils explorent leurs désirs, besoins, croyances, objectifs de vie, projections, et personnalités. Cette réflexion favorise la confiance et l’intimité entre les associés, permettant ainsi de créer un pacte d’associés « chaud » qui combine les aspects relationnels et financiers.  Une nouvelle dynamique relationnelle s’installe entre eux, qui deviendra le socle de solidité et de résilience de tout le système relationnel de l’entreprise.

Managers, consolidez la structure

En tant que managers de derniers recours, les associés sont responsables de créer une structure, un organigramme, clair et solide pour l’agence. Cela implique de définir les rôles et les missions de chaque collaborateur, d’établir des statuts explicites, de répartir la charge de travail, et de clarifier les responsabilités à tous les niveaux. Une structure bien définie, dans laquelle chacun sait ce qu’il a à faire et comment, renforce la résistance et la rapidité d’action de l’entreprise.

Leaders, renforcez la culture et les valeurs

En tant que leaders relationnels, les associés doivent cultiver la qualité relationnelle au sein de l’agence. Cela implique de travailler sur les valeurs, la culture, et la vision de l’entreprise. Les dirigeants doivent proposer une structure et des méthodes de travail qui encouragent l’adhésion et l’engagement des membres de l’organisation. Un travail d’alignement constant entre exemplarité, incarnation, et discours est essentiel pour maintenir cette culture. La communication interne joue un rôle primordial à ce stade.

Experts en architecture, soyez clairs sur vos métiers

Les associés-dirigeants sont également garants de l’expertise métier de leur agence. Cela consiste à identifier les compétences nécessaires pour remplir la mission de celle-ci, à recruter les bonnes personnes, et à superviser techniquement les projets. Toutefois, ils doivent aussi prendre du recul par rapport à leur rôle opérationnel initial pour se concentrer sur la supervision et la gestion globale, de façon à permettre aux talents d’émerger et venir enrichir la palette des compétences de l’agence.

Développeurs et communicants, incarnez votre agence

Enfin, les architectes-dirigeants doivent représenter l’agence à l’extérieur. Ils jouent un rôle clé en tant qu’associés, dirigeants, experts, et leaders en incarnant la culture, les valeurs, le professionnalisme, et la vision de l’entreprise. Cela nécessite une solide maîtrise de la communication stratégique, la création de liens, et la répétition constante de ce qui fait la spécificité et la valeur de l’agence.  Les talents de « développeurs » sont à privilégier à ce stade de travail.

En assumant ces rôles et en concentrant leur impact relationnel à l’endroit le plus juste, les dirigeants se donnent la mission de consolider, assainir et nourrir le tissu relationnel de leur organisation. Ce mycélium relationnel, basé sur une culture commune et des liens solides entre les associés, et étendu à tous les membres de l’entreprise, agit comme un filet de sécurité auquel chacun peut se raccrocher en période de gros temps, notamment lors des crises conjoncturelles du secteur. Il est essentiel pour traverser ces crises avec succès, car les décisions prises collectivement et l’engagement des collaborateurs contribuent à la résilience de l’agence.

Ainsi, une crise ne devrait être qu’une étape dans la vie de l’entreprise, une opportunité de renforcer l’alliance des associés et de continuer à construire une organisation solide et pérenne tout en générant une nouvelle éne